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操刀重汽改革 谭旭光的三把火
发布时间:2019-02-26

值得留心的是,在这六个必需实现的目标陈述中,潍柴成为了中国重汽的唯一参考系。如同谭旭光自来熟的终场白:“我回家了,是中国重汽培养了我。”

“瓜葛”与“恩怨”是多年来横亘在潍柴、重汽两家企业面前最不鲜见的形容词。如果说这段“正在进行时”的历史篇章中有不二的主角光环,那势必非谭旭光莫属。

比喻在谈到:“必须实现全系列商用车中国前列,寰球当先的策略愿景”这一话题时,谭旭光就举例,潍柴发动机的热效率在实验室已经超过50%了。为了商用车的未来发展渴望,我从2017年开始每年出差120天,把商用车将来的要走的三个技能路线全部找出。潍柴的发动机有议价才干,有核心竞争力。

在经济环境承压、汽车工业前途迷茫的大环境下,抱团取暖已经是绝大多数从业者的共识。近年来,汽车产业中“冰释前嫌”的案例也不乏大众联姻福特这样的重磅案例。但在每一份企业整合案例背地,同气连枝的诉求往往只是美好的愿景,一山不容二虎的商业事实才是最终的归宿。

在谭旭光主持召开的第一次内部会议中,中国重汽未来发展的基调基本上得到了确认。围绕着中国重汽的主营业务发展,谭旭光的讲话圈定了六个重点,即“六个必须实现”。

复制潍柴模式?

谭旭光的类比或多或少吐露着“感性”的一面。

对潍柴已经做过的事,中国重汽究竟应该复制还是借鉴?

对重汽而言,谭旭光生于斯、善于斯、出奔于斯。但随着2018年谭旭光正式出任中国重型汽车集团有限公司党委书记,董事、董事长的消息终极得到确认,曾经的副总经理高调“回归”。

入主中国重汽后,谭旭光的三把火很快就点燃了。

潍柴与重汽——这两家同台打擂多年的企业如何一改“敌对”属性并融合双赢是谭旭光不得不考量的艰苦。


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